Aile şirketlerinde miras yetmiyor: Yeni nesil liderliğe nasıl hazırlanacak?

GAZETE PENCERE- Aile şirketlerinde yıllardır yanıt aranan “Şirketi bir sonraki nesilde kim devralacak?” sorusu, teknoloji ve yapay zekânın iş dünyasını hızla dönüştürmesiyle daha karmaşık hale geliyor. Ailenin ikinci ya da üçüncü neslinin şirket hisselerini devralacak olması, o kişilerin şirketi geleceğe taşıyabilecek liderler olacağı anlamına gelmiyor.

Çünkü şirket hisseleri miras bırakılabiliyor ancak şirketi yönetmek için gereken deneyim, ticari refleks ve liderlik becerileri aynı şekilde kuşaktan kuşağa aktarılamıyor. Transearch Türkiye Yönetici Ortağı Murat Öztürk’e göre aile şirketleri açısından temel mesele de tam bu noktada ortaya çıkıyor: Yeni nesli yalnızca şirketi devralmaya değil, geleceğin dünyasında şirketi yönetmeye hazırlamak gerekiyor.

KURUCUNUN DENEYİMİ MİRAS KALMIYOR

Aile şirketlerinin kurucu kuşakları liderlik becerilerinin önemli bölümünü şirketlerini sıfırdan büyütürken kazandı. Sermaye bulmak, ilk müşterileri kazanmak, krizlerle mücadele etmek, yanlış kararların sonuçlarını görmek, çalışanları ikna etmek ve gerektiğinde kişisel gelecekleriyle şirketin geleceğini aynı masaya koyarak risk almak bu sürecin parçaları oldu.

Yeni kuşak ise çoğu zaman çok farklı koşullarda yetişiyor. Daha iyi eğitim olanaklarına, uluslararası deneyime, teknolojiye daha yüksek hakimiyete ve önceki nesillerden çok daha geniş kariyer seçeneklerine sahip olabiliyor. Buna karşılık aile şirketinin başına geçmek artık eskisi kadar doğal ve kaçınılmaz bir kariyer rotası olarak görülmeyebiliyor.

Kurucunun onlarca yılda yaşayarak edindiği deneyimin, şirket hisseleriyle birlikte yeni kuşağa aktarılması mümkün olmadığı için nesiller arası devir aile şirketlerinin en kırılgan dönemlerinden birine dönüşüyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ÜÇTE İKİSİ İKİNCİ NESLE DEVİRDE ZORLANIYOR

Araştırmalar da liderlik devrindeki sorunun boyutuna işaret ediyor. Deloitte’un Küresel Aile Şirketleri araştırmasında başarılı bir liderlik devrinin önündeki en büyük engel yüzde 35 ile yeni neslin yeterli deneyim ve liderlik yetkinliğine sahip olmaması olarak gösteriliyor. Uygun halef bulunamaması ise yüzde 33 ile ikinci sırada geliyor.

İstanbul Ticaret Üniversitesi’nin aile şirketlerinde devir planlamasına ilişkin araştırmasında aktarılan bulgulara göre ise aile işletmelerinin yaklaşık üçte ikisi ikinci nesle devir sürecini başarıyla tamamlayamıyor.

Türkiye’de İstanbul Sanayi Odası’na kayıtlı aile şirketlerinin liderleriyle gerçekleştirilen araştırma da sorunun başka bir yönünü ortaya koyuyor. Araştırmaya katılan şirketlerin büyük çoğunluğunda resmi bir devir planının bulunmadığı belirtiliyor.

ARTIK KURUCU KADAR İYİ OLMAK DA YETMEYECEK

Yeni kuşak açısından zorluk yalnızca önceki neslin yönetim becerilerine ulaşmak değil. Öztürk’e göre bugünün veliahtlarının anne ya da babaları kadar iyi yönetici olması bile gelecekte yeterli olmayabilir.

Çünkü devralacakları şirket aynı olsa da karşılaşacakları dünya farklı olacak. Yapay zekâ iş yapış biçimlerinin yanı sıra şirketlerin iş modellerini de değiştirirken, teknoloji rekabetin sınırlarını yeniden çiziyor. Yeni kuşak çalışanların şirketlerden ve yöneticilerden beklentileri de dönüşüyor.

Jeopolitik belirsizlikler, sürdürülebilirlik, yeni düzenlemeler ve hızla değişen tüketici davranışları da geleceğin yöneticilerinin geçmişte karşılaşılmayan sorunlara yanıt vermesini gerektiriyor.

Öztürk, bu nedenle yeni neslin yalnızca finansı anlamasının, operasyonu yönetmesinin, müşteriyi tanımasının veya yönetim kurulunda sorumluluk üstlenmesinin yeterli olmayacağını belirtiyor. Asıl mesele, geleceği okuyabilecek liderlerin nasıl yetiştirileceği.

ÖNCE AİLE ŞİRKETİNİN DIŞINDA ÇALIŞMALI

Öztürk’ün yeni nesil için sıraladığı ilk öneri, aile şirketinin dışında gerçek bir kariyer deneyimi edinmek.

Veliahdın ilk yöneticisinin aileden biri olması, ilk terfisini soyadı sayesinde alması veya iş hayatına doğrudan yönetici koltuğunda başlaması liderlik gelişiminin önündeki önemli risklerden biri olarak görülüyor.

Aile şirketinin dışında çalışmak ise kişinin performansıyla değerlendirilmesine, farklı yöneticilerle çalışmasına, hata yapmasına, aldığı kararların sonuçlarını üstlenmesine ve ailesinden bağımsız bir profesyonel itibar oluşturmasına olanak sağlayabiliyor.

ŞİRKETE TEPEDEN İNMEK YERİNE İŞİ ÖĞRENMELİ

İkinci kritik nokta, yeni neslin aile şirketine katılmasının otomatik olarak yönetim yetkisi kazanması anlamına gelmemesi.

Şirketi gelecekte yönetecek kişinin müşteriyi tanıması, operasyonun nasıl işlediğini görmesi, çalışanları anlaması, şirketin nasıl para kazandığını ve hangi alanlarda zorlandığını öğrenmesi gerekiyor. Yalnızca yönetim kurulu seviyesinden edinilen bilginin şirketi bütünüyle anlamak için yetersiz kalabileceğine dikkat çekiliyor.

KURUCUNUN GÖLGESİNDE DEĞİL, GERÇEK SORUMLULUKLA SINANMALI

Veliahdın yıllarca kurucunun yanında bulunması da tek başına liderlik eğitimi anlamına gelmiyor. Yeni neslin kapasitesinin görülebilmesi için sonuçlarından doğrudan sorumlu olacağı görevler üstlenmesi gerekiyor.

Yeni bir pazara giriş, şirket içindeki dönüşüm programı, büyük bir yatırım, dijitalleşme projesi veya yeni bir iş kolu bu sınavlardan biri olabilir. Böylece yeni neslin kendi kararlarını alabildiği ve hem başarısının hem de başarısızlığının ölçülebildiği bir alan yaratılması öneriliyor.

YALNIZCA ŞİRKETİ DEĞİL, GELECEĞİ DE OKUMALI

Geleneksel halef yetiştirme programlarının önemli bölümü yeni kuşağa mevcut şirketin nasıl çalıştığını öğretmeye odaklanıyor. Ancak geleceğin yönetim kurulu başkanının öğrenme alanının şirketin sınırlarının dışına çıkması gerektiği belirtiliyor.

Yapay zekâ ve yeni teknolojilerden demografik dönüşüme, değişen tüketici davranışlarından jeopolitik gelişmelere ve yeni iş modellerine kadar şirketin geleceğini değiştirebilecek alanların sistematik biçimde takip edilmesi, yeni kuşağın temel görevlerinden biri olarak gösteriliyor.

KURUCUNUN DOĞRULARINI SORGULAYABİLMELİ

Aile şirketlerinde kurucunun geçmişte aldığı ve başarı getiren kararlar zamanla şirket kültürünün değişmez doğrularına dönüşebiliyor. Ancak geçmişte büyüme sağlayan yöntemlerin gelecekte de aynı sonucu vereceğinin garantisi bulunmuyor.

Bu nedenle yeni nesilden kurucunun mirasını reddetmesi değil, hangi değerlerin korunması ve hangi yöntemlerin değiştirilmesi gerektiğini ayırt edebilmesi bekleniyor.

Bunun gerçekleşebilmesi için kurucu neslin de halefine yalnızca yetki vermesi yeterli değil. Yeni kuşağın gerektiğinde kurucudan farklı düşünebilmesine ve mevcut yöntemleri sorgulayabilmesine alan açılması gerekiyor.

KENDİSİNDEN DAHA İYİ PROFESYONELLERLE ÇALIŞABİLMELİ

Geleceğin aile şirketi liderinin her konuda şirketin en bilgili kişisi olması da beklenmiyor. Tam tersine, güçlü bir liderliğin önemli göstergelerinden biri doğru insanları seçebilmek.

Öztürk’e göre geleceğin yönetim kurulu başkanı doğru CEO’yu belirleyebilmeli, güçlü bir yönetim ekibi kurabilmeli ve kendisinden daha deneyimli profesyonelleri şirketin karar mekanizmalarına dahil edebilmeli.

Liderin görevi bu profesyonellerin her işini yönetmek yerine doğru soruları sorarak ekibin yönünü belirlemek olmalı.

“VELİAHT DOĞULUR, HALEF YETİŞİR”

Murat Öztürk, aile şirketlerinde nesil değişiminin yalnızca mülkiyet devri olarak görülmemesi gerektiğini vurguluyor.

“Kurucu nesil şirketi bugüne getirdi. Yeni neslin görevi aynı şirketi olduğu yerde tutmak değil, onu geleceğe taşımak” diyen Öztürk, aile şirketlerinin sorması gereken temel sorunun “Veliaht kim?” değil, “Bu veliahdı geleceğin lideri haline nasıl getireceğiz?” olması gerektiğini belirtiyor.