Yöneticilik dünyasında oldukça güçlü bir kabul var: "Ne kadar fazla veriye sahip olursak o kadar doğru ve hızlı karar veririz." Şirketler de bu düşünceyle raporlama sistemlerine, veri analitiği ekiplerine, yapay zekâ uygulamalarına ve sürekli güncellenen yönetim panolarına önemli kaynak ayırıyor. Artık yönetim toplantılarında birkaç temel gösterge yerine onlarca grafik, tahmin, senaryo ve risk tablosu masaya geliyor. Teoride bilgi arttıkça belirsizliğin azalması, seçeneklerin daha kolay karşılaştırılması ve yöneticilerin daha güvenli hareket etmesi bekleniyor. Fakat konuyu biraz araştırınca ortaya farklı bir sonuç çıkıyor: Veri miktarı arttıkça kararlar her zaman hızlanmıyor, aksine birçok kurumda analiz süresi uzuyor, daha fazla kişinin görüşü bekleniyor, alınmış kararlar yeniden tartışmaya açılıyor ve uygulamaya geçmek zorlaşıyor. Biz bu durumu finanstan akademiye kadar her yerde yaşamaya başladık desem yanlış olmaz.

Buradaki sorun verinin fazla olması değil. Asıl sorun, hangi verinin karar vermek için yeterli sayılacağının bilinmemesi. Bir yöneticinin önüne yeni bilgiler koyduğunuzda yalnızca mevcut seçenekleri açıklığa kavuşturulmuyor; aynı zamanda yeni ihtimaller de yaratılıyor. Başlangıçta iki alternatif arasında yapılacak bir tercih, yeni raporlarla birlikte beş ayrı senaryoya dönüşebiliyor. Her yeni senaryo farklı bir fırsat, risk veya istisna getiriyor. Böylece veri, belirsizliği azaltmak yerine değerlendirilecek seçeneklerin sayısını artırabiliyor.

Bir süre sonra kurum daha fazla şey biliyor ama ne yapacağı konusunda daha az netlik hissediyor. Pazar araştırması yeni bir müşteri grubuna işaret ediyor, finans ekibi farklı bir maliyet riski ortaya koyuyor, hukuk birimi yeni koşullar getiriyor, teknoloji tarafı uygulamanın beklenenden daha uzun süreceğini söylüyor. Bütün bu görüşlerin kendi içinde bir değeri var. Ancak kararı belirleyecek ana ölçüt baştan tanımlanmamışsa, her yeni bilgi karar vermeyi kolaylaştırmak yerine tartışmayı genişletiyor.

Veri yoğunluğu aynı zamanda yöneticilerin zihinsel yükünü de artırıyor. İnsan zihni sınırsız sayıda göstergeyi aynı anda değerlendiremiyor. Çok sayıda rapor, farklı ekiplerden gelen sunumlar ve sürekli değişen ekranlar bir noktadan sonra karar kalitesini yükseltmekten çok dikkati dağıtmaya başlıyor. Toplantılarda satış eğilimleri, müşteri davranışları, finansman koşulları, rekabet, kur hareketleri ve operasyonel riskler ayrı ayrı ele alınıyor. Bunların hepsi önemli olabilir ama hangisinin asıl kararı belirleyeceği net değilse temel soru gözden kaçıyor. Sonra herkes hep bir ağızdan "Biz aslında hangi kararı vermeye çalışıyoruz?" deyiveriyor.

Yönetim kurulu toplantılarında ve kritik karar alıcı durumda olanlara uzun dosyalar yapılması ve mikro detaylarla toplantının boğucu hale gelmesini önleme görevi genellikle bana düşüyor. Yönetim kurulu doğru işin ne olduğuna karar verir, profesyoneller ise işi doğru yapmakla mükelleftir. Kalın dosyalar genellikle kötü giden işlerin sebebini bularken kaybolmak için hazırlanıyor.

YANLIŞ KARAR VERMENİN MALİYETİ

Tabii şunu da anlayışla karşılamak lazım: Özellikle yanlış karar vermenin maliyetinin yüksek olduğu durumlarda yöneticiler bütün riskleri önceden görmek ve bütün sorulara cevap bulmak istiyor. Oysa ekonomik hayat, pazar koşulları ve insan davranışları söz konusu olduğunda tam kesinlik neredeyse hiçbir zaman mümkün değil. Yeni bir veri geldiğinde eski belirsizlik ortadan kalksa bile başka bir belirsizlik ortaya çıkıyor. Böylece analiz, karar vermeye hazırlık olmaktan çıkıp karar vermemenin gerekçesine dönüşüyor.

“Bir çalışma daha yapalım”, “son ayın verisini de görelim”, “rakipleri biraz daha izleyelim” veya “bir sonraki toplantıda yeniden değerlendirelim” gibi ifadeler sürekli sarf edilir. Ancak aynı cümleler sürekli tekrarlanıyorsa kurum artık bilgi toplamıyor, kararın sorumluluğunu erteliyor demektir. Bazı şirketlerde harekete geçmek için yeterli bilgi oluştuğu halde analiz devam eder. Çünkü hiç kimse “bu kadar veri yeterli” deme sorumluluğunu üstlenmek istemez. Ne de olsa, yanlış çıkabilecek bir kararın sorumluluğunu almak yerine yeni rapor istemek daha güvenli geliyor.

Bazen de kararı kimin vereceği açık değilse, herkes görüş bildiriyor ama hiç kimse son sözü söylemiş olmuyor. Modern şirketlerde finans, hukuk, teknoloji, insan kaynakları, satış, risk yönetimi ve iletişim ekiplerinin sürece katılması doğal ve çoğu zaman faydalı. Farklı bakış açıları önemli hataların önüne geçebiliyor. Ancak herkesin tamamen ikna edilmesi beklendiğinde süreç kilitleniyor. Lider her zaman karar gücünü ve söz konusu kararın sorumluluğunu sahiplenmeli. Bu özelliklerden tanesi bile eksik ise, alınan karar tavsiyeden öteye geçmez.

HERKESİN FİKRİ ALINABİLİR AMA…

Tekrar veri meselesine geri dönersek: Ortak bir karar ölçütü bulunmadığında veri, uzlaşmayı kolaylaştıran bir zemin olmaktan çıkıp herkesin kendi görüşünü savunduğu bir malzemeye dönüşür. Burada görüş bildirmekle onay vermek arasındaki farkın net olması büyük önem taşır. Herkesin fikri alınabilir, fakat herkesin veto hakkına sahip olduğu bir karar mekanizması kesinlikle çalışmaz.

Bir başka sorun da verinin farklı sistemlere dağılması. Mesela, satış rakamı finans raporunda başka, müşteri yönetim sisteminde başka, bölge yöneticisinin takip tablosunda başka görünüyorsa çoğunlukla tartışma hangi rakamın doğru olduğunu anlamaya çalışmakla geçiyor. Bu durumda kurumun elinde çok veri bulunuyor ama ortak bir gerçeklik oluşmuyor. Yöneticiler karar vermek yerine rakamları doğrulatıyor, raporları yeniden hazırlatıyor ve süreci bir sonraki toplantıya bırakıyor. Dolayısıyla karar hızını belirleyen yalnızca verinin miktarı değil, veriye duyulan güven de oluyor. Bu duruma bazı firmalarda rastladım. Özellikle finans kurumlarının faaliyetlerini muhasebeleştirirken ortaya çıkan bu durum yönetim kurulu üyelerinin beyhude tartışma yapmalarına sebep oluyor.

"RİSK KOKPİTİ" YARATMAK İYİDİR

Buradan “daha az veri kullanalım” sonucu çıkarmak doğru olmaz elbette. İhtiyaç duyulan şey, verinin karar sürecindeki rolünü daha açık tanımlamak. Hangi göstergelerin esas alınacağı, hangi seviyeye ulaşıldığında harekete geçileceği, hangi risklerin kabul edilebilir olduğu ve son kararın kimde bulunduğu baştan belirlenirse veri tartışmayı uzatan bir yük olmaktan çıkarak karar vermeyi kolaylaştıran bir araca dönüşür. Dolayısıyla bir "risk kokpiti" yaratmak iyidir. Yani tek bir ekrandan önemli veriye ulaşabilmek.

Örneğin bir yatırım kararı için her şeyin tamamen kesinleşmesi beklenemez. Öncelikli koşullar karşılandığında uygulamaya geçilir. Sonradan gelen her yeni bilgi ise ancak kararı gerçekten değiştirecek nitelikteyse yeniden değerlendirmeye alınır. Böyle bir sistemde yöneticilerin sorabileceği en yararlı sorulardan biri şudur: Beklediğimiz yeni bilgi, vereceğimiz kararı gerçekten değiştirecek mi?

Cevap hayırsa, yeni analiz istemenin fazla anlamı kalmaz. O noktada kurumun ihtiyacı daha fazla bilgi değil, karar alma cesaretidir. Çünkü iyi karar, zamanında alınmış karardır. Fırsat geçtikten sonra verilen kusursuz bir kararın şirkete sağlayacağı fayda tartışmalıdır. Buna karşılık yeterli bilgiyle, açık sorumluluk altında ve doğru zamanda alınan bir karar kurumu ileri taşıyabilir.

Veri çağında yöneticilerin asıl avantajı en fazla rapora sahip olmak değil, gürültü içindeki önemli sinyali ayırt etmek, analizin hangi noktada tamamlandığını görmek ve belirsizlik bütünüyle ortadan kalkmadan harekete geçebilmektir.

Sonuç olarak: Şirketleri yavaşlatan şey çoğu zaman veri eksikliği değil, verinin ne zaman yeterli sayılacağını belirleyememek. Veri yön gösteriyor, seçenekleri görünür hale getiriyor ve riskleri azaltıyor. Ancak kararın yerini almıyor. Bir noktadan sonra ekrana değil, sorumluluk alacak yöneticiye ihtiyaç duyuluyor.